Luis Guastini: «El peor riesgo para alguien que está en la cabeza de cualquier organización, no importa si es una empresa, sindicato o gobierno, es cuando se la empieza a creer»

(Por Luis Autalán @luisautalan / Fotografía Ariel Gaspardi) Un ejecutivo que además de de zambullirse en cuanta táctica y estrategia le proponga el mundo global y cambiante, abraza con apetito de aprendizaje. Al mismo tiempo -y no en pose- disfruta de actividades más sensibles. Está a su cargo de 350 personas en forma directa, y 8.000 se reportan a él indirectamente. Luis Guastini, es el director General y Presidente de ManpowerGroup Argentina. Cultor de mantener el tono de voz didáctico y respeto en cualquier conversación con sus interlocutores. Trazó surcos y huellas sobre un escenario muchas veces áspero sobre, trabajo, pandemia, empleo, poder y hasta los por qué de ciertos destratos en la interacción profesional y cotidiana.

«Me gusta la música ochentosa, en casa siempre escuchamos. También a una banda uruguaya que nos gusta mucho ‘El Cuarteto de Nos’, y somos bastante fanáticos de ellos. Tienen letras muy interesantes. Pasatiempos tengo dos, estoy escribiendo mi segunda novela y hago muchas cosas en carpintería, estoy aprendiendo un poco de herrería, me gusta mucho trabajar con las manos. Soy de River por herencia, en casa somos todos de River bajo pena de ser desheredados, pero si vos me preguntás la formación de River y no te la puedo decir». Sin pudores y ante la consulta de InfoGremiales sobre alguna práctica deportiva, siempre en plural y abarcando en la respuesta a su familia, asume «nos gusta la natación» y en singular confiesa con una sonrisa «pero soy más el nerd que el deportista».

La síntesis podría dar el talle perfecto para una persona con neto perfil de alguien con labor artística, en la gama que fuere. Incluso para encontrarlo en algún puesto de la feria de artesanías que fuere. Pero no, rodeado de sus colaboradoras -atentas a cada tramo de la entrevista- y cuidadosas en cada detalle de la producción de la charla sobre contenidos, dimes y diretes, InfoGremiales hace «zoom» sobre Luis Guastini: A saber: abogado (UBA), posee Especialización en Asesoramiento Jurídico de Empresas y Posgrado en Negociación (UCA); también en Gestión Estratégica de Recursos Humanos (Universidad de San Andrés). Ingresó en ManpowerGroup (MPG) en 1996, en 2002 fue nombrado gerente de su área, en 2008 integró el Comité de Dirección de la compañía. Para julio de 2011 asumió como Director de Desarrollo Corporativo. En 2014, suma a la Gerencia de Capital Humano y en junio de 2017, es nombrado Director General y Presidente de MGA Argentina. Desde 2018 es miembro del Directorio de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en Argentina (AmCham). A partir del 2020, asume en calidad de vocal, su participación en el Comité Ejecutivo de la entidad. Y desde 2019 integra el CEADS (Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible). Ese mismo año y desde su constitución preside la Cámara de Agencias Privadas de Empleo (CAPE). MPG sirve a organizaciones grandes y pequeñas en el universo del trabajo y empleo a través Manpower, Experis y Talent Solutions “creando valor para candidatos y clientes de 80 países y territorios a nivel global”.

Aún resumiendo su recorrido profesional y en ejercicio de la cláusula periodística respecto a que «nobleza obliga», más allá de discrepancias circunstanciales y su sutileza para rozar «sutilmente» el escenario político de la siempre picante «Argentinidad», diremos que  Guastini invita a creerle. Quizás también desde el complejo arte de la persuasión, una senda que sana y salva en tiempos difíciles. La charla entonces:

«Los argentinos tenemos una enorme resiliencia y capacidad de innovación. En este punto somos completamente distintos a otros países. No nos entienden, en el mundo, cuando ven la capacidad que tenemos para sobreponernos y pensar de una manera distinta las cosas más cotidianas»

Luis Guastini

­-¿Abrimos el albúm desde su infancia para comenzar?

-Tengo 51 años, nací en Córdoba, cuando tenía 12 años mi familia se vino a Buenos Aires, mi viejo era ceramista, tenía un taller de cerámica, y mi mamá abogada. Se vinieron en plena plata dulce, era la época de Martínez de Hoz (José Alfredo). Un tiempo donde lo importado era más barato que fabricar localmente por lo cual mi papá tuvo que cerrar su pequeña pyme y nos vinimos para Buenos Aires. Estudié derecho, me recibí de abogado y después de pasar un tiempo en un estudio relativamente chico, me ofrecieron trabajo en Manpower para trabajaren el área de legales.

-¿En qué año llegó a esta empresa?

-1996, ahora voy a cumplir 26 años aquí. Y fue una carrera linda porque empecé como abogado interno. Lo que sucede después, cuando estás mucho tiempo en una empresa y tenés un cierto expertis, en este caso el derecho, es que el camino de carrera se te bifurca. Podés tomar la decisión de seguir especializándote más, pero entonces es muy difícil seguir creciendo en una empresa. Porque estas carreras tienen un cierto techo, entonces tenés que  tomar la decisión de meterte de lleno en el mundo corporativo y ampliar tus horizontes volviéndote un poco más generalista. Lo charlé mucho con mi mujer en aquel momento y con el que era mi jefe también. Definimos empezar a abrir mi espectro y no dedicarme solo al derecho, y ahí empecé una carrera, entre el 2006, 2007, algo diferente a todo lo que venía haciendo, que era puramente de legales. Entonces abarqué desde recursos humanos, marketing, comercialización y más. En el correr del tiempo fue un proceso de aprendizaje muy lindo y con un punto de referencia, donde al cabo ya de unos cuantos años, mi jefe, a quien tuve desde mi ingreso en la compañía, se jubiló. Y fue entonces que me tocó a mí seguir su posta, tomar su legado.

-¿Una simetría con la película «Hombres de Negro»? Camino a su jubilación el jefe «K» (Tommy Lee Jones) en realidad estaba preparando a su sucesor, el agente «J» (Will Smith)

-¡Claro que sí! (risas), es un poco así la historia, él me estaba preparando. Me acuerdo, muy agradecido, que todos los días iba a su oficina y me quedaba media hora, una horita, charlando distintos temas. En ese ir y venir iba aprendiendo cómo él tomaba las  decisiones, qué temas eran importantes, como también otros detalles. Considero que fue un proceso muy rico de aprendizaje, con lo cual terminé siendo una especie de “rara avis” porque tuve muchos empleos pero dentro de una misma organización. Algo que no se suele ver hoy, porque en realidad por estos días lo que se aprecia es que hay mucha gente pasando por diferentes empresas tratando de aprender cosas distintas.

-No le tocaron las rotaciones de personal que describe en los informes de Manpower.

-Claramente que no. Tuve la suerte de poder hacer distintos posgrados. Pero primero me especialicé en derecho, porque tenía que hacerme cargo de cuestiones de empresa e hice mi primer posgrado en derecho empresario. Luego, ya como gerente de legales, tuve que participar en una negociación muy complicada, para definir los puntos relativos a aspectos comerciales y decisivos de un contrato. Fui con otra persona de nuestra empresa a esa reunión y la pasé muy mal, nos trataron horrible, muy feo. A tal punto que a la noche no podía dormir, en un momento me dije «acá hay algo más, estos me destrataron por algo, no puede ser si ni me conocen por qué me hicieron pasar ese momento tan feo, hay algo que no sé en temas de negociación». Te lo comento porque esa también fue una oportunidad para aprender, y fue en ese momento que decidí hacer un posgrado en negociación. Tiempo después, con ese aprendizaje me dí cuenta que aquel destrato recibido fue una estrategia de negociación de la otra parte para ablandarme y que ellos pudieran tomar ventaja ellos.

-Una bisagra en su carrera.

-Exacto, en ese momento bisagra yo tenía que tomar una decisión, si especializarme en derecho o ampliar para otro lado. Estaba trabajando en una empresa de recursos humanos y me aboqué a esa actividad, hice una especialización en la Universidad  de San Andrés. Fue comenzar a ver y entender cómo era el mundo de los recursos humanos desde una empresa que se dedica a brindar servicios de talentos, básicamente lo que hacemos nosotros acá. Y todo el aprendizaje conforma una carrera tan rica como linda.

-Un notable profesor de Derecho, Guillermo Ouviña, me dijo alguna vez, “ser universitario es una forma de vida”

-Sí, es verdad. Con el correr del tiempo y aprendiendo de los mismos trabajos de investigación que hace Manpower, me fui dando cuenta de que en realidad hice lo que tenía que hacer pero instintivamente. Hay un gurú de economía y gestión de empresas que se llama Peter Bruker y el hombre dice que uno en la carrera sabe por dónde entra pero no sabe por dónde va a salir.

«Nos falta construir más confianza porque hay mucho preconcepto desde todos lados, del sindicalismo, del empresariado, del gobierno»

-Tan simple y tan ilustrativo.

-Es que a mí me pasó un poco eso. Entré como abogado y ahora estoy encargándome de temas de negocios. Teniendo en cuenta esa premisa si vos no estás continuamente preparándote y aprendiendo, te estancas, te quedás ahí en la mitad de la carrera. Es un desafío que nadie lo va a hacer por vos. No hay ninguna organización, por mejor estructura de recursos humanos que tenga, que pueda sustituir el interés y la voluntad propia de aprender. Después la empresa te puede ayudar, a mí me ayudaron, me becaron, me dieron facilidades para que pudiera estudiar, pero si yo no ponía de mi parte ese entusiasmo, esa idea de querer aprender, nadie lo hubiese hecho por mí.

-En todo lo que describe como dinámica laboral, se presume la existencia de una familia respaldando y acompañando cada paso, en singular incluso, los malos momentos…

-Estoy casado hace 25 años con Liliana, tenemos tres hijos, uno de 23, que ahora se recibió de director de cine, otro que tiene 18 y empezó a estudiar diseño de videojuegos y la más chica que tiene 15 años y está en el secundario. A Liliana la conocí en el ambiente universitario, ella estudiaba licenciatura en administración en la UBA, donde yo también me recibí. Siempre concebimos esto de la carrera como algo muy importante, entonces nos hemos acompasado en esto de aprender. Había años donde yo estudiaba y ella estaba más enfocada en cosas de los chicos y otros momentos donde se daba al revés. Liliana hizo varios posgrados, masters en dirección de empresas, después se volcó para el mundo tecnológico, y luego dio un volantazo y hace poco se recibió de counselor, una carrera universitaria previa a la psicología, hacen lo mismo que los psicólogos pero no pueden diagnosticar. Igual ella sigue trabajando en tecnología.

-Esa foto con la que describe a su familia podría titularse, «open mind» o «mentes abiertas».

 -¿Vos creés? (risas) Nuestros chicos nuestros salieron con rumbos completamente distintos. Vengo de una familia que tenía una impronta muy volcada al arte, y siempre buscamos que los chicos tuvieran la mayor apertura posible. Que decidieran en función de lo que ellos quisieran hacer, esa era un poco la idea. De hecho los dos más grandes, que tienen más definida su vocación, están en carreras que no tienen nada que ver con el segmento tradicional.

-Una divinidad, una autoridad suprema, Liliana si usted prefiere, lo miran a los ojos y le pregunta: ¿por qué no sos ministro de trabajo? ¿Qué responde?

-La función pública es una de las cosas más loables que existen porque quien lo hace bien está haciendo un servicio a la sociedad. Cuando vos lo pensás, en el balance entre lo que recibís y lo que das, probablemente sea mucho más lo que terminás dando que lo que terminás recibiendo. Admiro mucho a las personas que toman la decisión de dar un salto a ese servicio público. También, me parece, hay que estar preparado. La función pública no es lo mismo que dirigir una empresa y requiere de preparación. Creo que una enorme oportunidad que tenemos en la Argentina es trabajar más la carrera del funcionario público, la cual tiene enormes oportunidades y en otros países se trabaja mucho en ese sentido. No descartaría trabajar en la función pública pero la responsabilidad de un ministerio requiere haber pasado y transcurrido un proceso de aprendizaje que hoy no tengo. ¿Si lo puedo aprender Seguramente, como aprendí otras cosas, pero no es algo que de un día para el otro uno pueda afrontar. Sería inconsciente hacerlo sin una preparación.

-¿Alguna vez lo soñó?

-No, ahora tampoco me vi dirigiendo una empresa te soy sincero (risas). La vida te va llevando. Sí me parece que en algún momento, está bueno devolverle a la sociedad todo lo que uno recibió. Soy un agradecido, recibí muchísimo más de lo que doy a diario. Y recibí con las oportunidades para aprender, en poder tener una familia, poder tener un trabajo, son cosas en las que uno a la mañana cuando se levanta tiene que estar agradecido y me parece que está bueno devolverlo. ¿Cómo o cuándo? Hoy no lo sé pero en algún momento la vida dirá «llegó tu momento para devolver».

-Con un impuesto al ego, con todas las categorías de contribuyentes y sin excepciones, ¿pagamos la deuda externa?

-Los argentinos tenemos fama de tener un enorme ego y creo que pecamos también de mucho unitarismo. Le atribuimos, a todos los argentinos, rasgos que tienen una parte de ellos/nosotros o los porteños, porque cuando recorrés el país te encontrás con una realidad distinta. Y también lo apreciás cuando recorrés Latinoamérica. Gracias a mi trabajo me toca estar en contacto con otras culturas, y no somos tan distintos. Nosotros nos creemos más europeos, distintos, probablemente la ciudad de Buenos Aires sea más europea y tengamos más rasgos italianos, españoles que en otros países, pero después de eso en los problemas y las formas de ser tampoco somos tan tan distintos.

«Le atribuimos, a todos los argentinos, rasgos que tienen una parte de los porteños, porque cuando recorrés el país te encontrás con una realidad distinta»

-¿No dan ganas a veces de abrazar a muchos latinoamericanos por su respeto?

-Cien por ciento más respetuosos, ahora también nosotros como rasgo cultural, a veces confundimos el ego con una visión muy crítica, que la heredamos. La cual nos ayuda a pensar de una forma distinta, a ser más innovadores. Es muy sutil la línea en donde uno dice: «me la creo» y entonces todos los demás están equivocados, a decir: no estoy de acuerdo con esto porque se puede hacer de una manera distinta, es muy delgada esa línea.

-Tan delgada que en otros países de la región, hay un elogio para diferenciarnos cuando nos expresan: “usted no parece argentino”. Todo un tema…

-En el imaginario popular hay un modelo de liderazgo, que no solamente está en la Argentina, sino en otras partes del mundo, donde el líder, el que está arriba, es un persona canchera, que tiene las respuestas para todo, un tipo que se dedica a enseñarle al resto sobre cómo hay que hacer las cosas, y dentro de esa lógica, los que llegan a posiciones de liderazgo, tienen esas características. Ahora, cuando uno mira cuáles son los liderazgos más exitosos, no son los tipos que tienen ese perfil, vos mirás: Angela Merkel, Gandhi, los o las que vos quieras, son personas que tienen un nivel de humildad enorme, un perfil muy de ayudar a los otros a tomar protagonismo. Y esto no quiere decir que no toman decisiones. De ahí que que cuando hablo con mi equipo, suelo reiterar, siempre «muchachos y muchachas la humildad acá es fundamental, si te la crees estás en el horno».

-¿La humildad sería el mejor porcentaje de un currículum?

-No sé si un currículum porque vos ahí no vas a poner «soy humilde», pero sí me parece que es el mejor aliado para liderar bien. El peor riesgo para alguien que está en la cabeza de cualquier organización, no importa si es una empresa, sindicato, gobierno, es cuando se la empieza a creer. Cuando se presume que se tienen respuestas para todo. En las reuniones del equipo directivo me cargan y me da gracia porque me dicen: «sos un panqueque, arrancás diciendo una cosa, te cacheteamos entre tres y te das vuelta». Les respondo, si ustedes saben más, yo no tengo la menor idea, y me demuestran que estoy equivocado y bueno, vamos por la idea de ustedes, no pasa nada.

-Al nivel que prefiera, falta un poco de eso en la Argentina.

-Hay un poco de eso pero no es patrimonio argentino, está en todos lados.

-Habló de la mesa con su equipo, se presume un lugar equilibrado. Donde se sientan el Gobierno, los empresarios y los trabajadores, la inclinación en contra es casi obvia.

-No creo que sea así. Nos falta construir más confianza porque hay mucho preconcepto desde todos lados, del sindicalismo, del empresariado, del gobierno. Con preconceptos no podés construir confianza, sin esa construcción parece ser «una buena idea» el mirar con sospecha, a quién me quiere perjudicar. Entonces en vez de estar las tres partes del mismo lado mirando cómo resuelven un problema, las tenemos enfrentadas tirando a ver quién gana, ese es el principal desafío que tenemos en cualquier cuestión de políticas públicas.

-¿Qué es lo peor de la Argentina en cuanto a trabajo y empleo?

-Nos come el corto plazo, resolver la cuestión de coyuntura y eso no nos habilita a pensar a mediano plazo qué queremos de la Argentina a 10, a 20, a 30 años. Todas las ideas que surgen, las negociaciones, son para resolver lo contingente, lo inmediato. Y no digo que no hay que resolverlo, pero eso no te permite ver lo que va a pasar de aquí a 10 años. Y no podés construir un país así. Doy un ejemplo si querés tonto, nosotros tenemos un enorme desafío en educación y un enorme desafío de talentos. Un problema que ya lo estamos sufriendo, salimos a buscar talentos y no se consiguen. Aclaro expresamente, no hablo de talentos súper calificados, sino en general. Los chicos que están en la primaria, la secundaria, son el talento del futuro, los que van a hacer que la Argentina sea o no sea competitiva. Nosotros fuimos competitivos durante mucho tiempo porque teníamos un sistema escolar de avanzada en la región y eso nos permitió ser competitivos durante muchísimo tiempo. Ahora el mundo cambió, los modelos competitivos cambiaron. ¿Vamos a seguir con el mismo modelo productivo? ¿Pensamos cuál será el modelo escolar que se adecúa a este nuevo mundo? ¿Cómo hacemos para reconvertir toda la gente que no tiene las habilidades digitales que las empresas están pidiendo? Esas discusiones y otras no las estamos dando. Estamos discutiendo sobre las paritarias, los salarios y otras cuestiones importantes en la coyuntura. Pero atención, hay otro mundo que se nos viene encima, que no lo podés parar, ya lo vimos con la pandemia no la podés parar. ¿Y entonces qué hacemos?

-¿Y qué es lo mejor de nuestro país en trabajo y empleo?

-Desde mi experiencia te puedo decir que los argentinos/as tenemos una enorme, pero enorme, resiliencia y capacidad de innovación. En este punto sí te diría que somos completamente distintos a otros países. No nos entienden, en el mundo, cuando ven la capacidad que tenemos para sobreponernos y pensar de una manera distinta las cosas más cotidianas. Y eso es la gimnasia que tenemos de vivir crisis tras crisis, es el aspecto positivo. El talento argentino es muy requerido, justamente ahora, en estos momentos, cuando las empresas se dan cuenta que el mundo está cambiando a toda velocidad. Entonces necesitás gente que se adapte rápido a eso y el talento argentino es muy requerido por esa habilidad.

«El primer destrato que nosotros vemos hacia la mujer nace de nuestros propios sesgos, ese es el gran problema que tenemos»

-¿Incluye al Movimiento Obrero en cuanto a talento frente a la adversidad? Suele decirse que el Modelo Sindical Argentino tiene una fortaleza que otros no tienen, sobre todo en la región.

-El sindicalismo en general en Argentina puede ser una enorme ventaja competitiva para el país, por varios motivos. Primero porque nos permite tener menos interlocutores y eso es bueno porque te podés sentar con alguien a hablar. Hay una idea colectiva en el sindicalismo, con matices, y eso también es bueno, muy distinto es cuando en una mesa tenés 70 ideas distintas a tener 3 para trabajarlas, entonces se puede poner un problema en común. Por otro lado el sindicalismo argentino tiene una enorme cuota de pragmatismo lo cual también es muy buena. Claro, después hay que llevar todo a la acción, hay que transformar todo esto que te estoy diciendo como enormes potencialidades para que realmente sea una competitividad para el país.

-Con la pandemia el mundo del trabajo aceleró cambios. ¿Qué ve a corto plazo?

-Hace unos meses hicimos un estudio en ManpowerGroup y se llama “El Gran Aprendizaje”, me parece que es extraordinario, uno de los mejores que ha sacado la compañía en los últimos años. Allí se expresó, y lo comparto porque lo veo a diario, es que lo que hizo la pandemia es generar un quiebre entre la oferta y la demanda. Tenés a las personas que la pandemia le cambió el chip y tienen otras expectativas con relación al trabajo. Además tenés a las empresas a las cuales el Coronavirus también les modificó su chip y tienen necesidades distintas con relación al trabajo. Estos cambios lo que han hecho es desincronizar la oferta y la demanda. Por un lado las personas, qué es lo que buscan: a mí dame flexibilidad, no quiero perder los beneficios que tenía antes, pero quiero trabajar en una empresa que tenga propósitos. Ya no me sirve entregarle a una empresa cualquiera de mis horas a cambio de una remuneración, yo quiero laburar y sentir que estoy contribuyendo con algo, pero además de eso, que que estoy contribuyendo con los valores de la empresa en la que estoy. A mí dejame decidir, no me impongas una estructura rígida de jornada de trabajo, de cómo tiene que ser la presencialidad: cuidame.

-Suena fortísimo…

– Son cuestiones que parecían lejanas antes de la pandemia. El tema de «cuidá mi salud mental», de poco realce antes, hoy es clave. Espero, como empleado, que la empresa donde estoy se preocupe porque no tenga un pico de estrés, que cuide mi salud mental. Todo eso pasa por el lado de las personas, las cuales tienen habilidades, son talentosas y además tienen esas expectativas. No dudan un minuto en cambiar de empresa a cambio de tener mejor bienestar. Y por el otro lado las empresas que de repente se vieron frente a un mundo en el cual si no se automatizan, sin tecnología y sin cambios en su forma de operar, se quedan atrás, porque no son competitivos. Entonces empezaron una carrera muy acelerada para cambiar y digitalizar, a «digitalizarse», que es un conjunto de un montón de cosas, no es solamente tecnología. Ahora, se encontraron con que no es un problema de plata, porque la tecnología cada vez está más barata, sino que es un problema de gente. Cómo hacen para que la gente adopte la tecnología. Un ejemplo cercano en Manpower, nosotros en el mundo tenemos laboratorios de innovación que van desarrollando distintas herramientas, una de ellas y a nivel global es la inteligencia artificial que te ayuda a acelerar los procesos cuando tenés que reclutar a alguien y tenés muchas personas, toda la primera parte de análisis de currículums lo hace la inteligencia artificial. ¿Cuál es el problema, la herramienta, el algoritmo? No, el problema es que el reclutador, que está acostumbrado a seleccionar de una determinada manera, le haga caso a la recomendación de la inteligencia artificial y no diga mirá esto está muy lindo pero yo voy a seguir manejándome con el contacto o con mi intuición. El cambio más importante es que las empresas necesitan que la gente adopte la tecnología y eso requiere otro tipo de habilidades que no se pedían. Entonces, entre que las empresas no quieren perder la cultura organizacional porque se dan cuenta que con 2 años de pandemia ciertos rasgos culturales empiezan a desquebrajarse; más la necesidad de que el talento tenga determinadas características; y la que gente tiene otras expectativas distintas, bueno, entonces hay que buscar un punto de encuentro. Ahí es donde estamos en este momento.

-Los supermercados valoraron con apreciable demora el hecho de que los repositores son su primer contacto con el cliente. ¿Las empresas tienen que perder el prejuzgamiento de su personal?

-Cuando se habla de digitalización lo primero que creo es que es el peor nombre que le pudieron poner a la transformación es ese: «digitalización», porque no tiene nada que ver. Uno piensa en digitalización y mal piensa «enchufo tecnología» en una empresa y ya está, y no tiene nada que ver. La cuestión pasa con poner al cliente en el centro y utilizar datos para tomar decisiones. Y son dos cuestiones que tienen que ver con lo humano, no con lo tecnológico. Cuando decimos que un repositor tiene que tener conocimientos digitales no es porque ahora a alguien se le ocurrió que hay que usar una app. Es porque él tiene que entender que es un engranaje más que nos ayuda a recopilar datos para tomar las mejores decisiones para el cliente, para el consumidor. Y si él tiene al consumidor en el centro de la escena va a brindar el mejor servicio, la mejor atención. El gran desafío que tienen las empresas hoy es dejar de pensar en la inversión tecnológica como el eje de sus problemas y empezar a pensar en la gente como la solución de sus problemas.

-¿A Cristina Fernández de Kirchner se la destrata en muchos casos por su condición de mujer? Se la puede tomar como referencia sobre ese destrato…

-El primer destrato que nosotros vemos hacia la mujer nace de nuestros propios sesgos, ese es el gran problema que tenemos: cultural, porque si vos le preguntás a una persona, salvo que sea un extremista, te va a contestar: «¿Yo? De ninguna manera hago algún tipo de diferenciación en el trato con los hombres y las mujeres». Ayer, en un asado alguien decía: «no entiendo esto de los cupos porque en definitiva ¿qué diferencia hay si es hombre o es mujer?» El gran problema es que todos piensan de la misma manera pero como todos tenemos sesgos culturales que mamamos desde chiquitos, cuando llega el momento de tomar la decisión, el momento clave, donde tenés que definir qué salario va a ganar una mujer, en donde la mujer tiene que definir si va a salir a negociar o no un aumento de sueldo, donde vos tenés que elegir entre un hombre o una mujer para una posición directiva, predominan los sesgos por sobre la personalidad. De hecho uno de los grandes problemas culturales que tenemos es esa imagen estereotipada del líder. Casualmente el hombre suele tener por estos rasgos culturales, mayor carga de ser el tipo ganador, el winner, el que siempre tiene una respuesta. Entonces va a una entrevista laboral desde ese lugar. En cambio la mujer, también por los rasgos culturales, suele ser mucho más humilde, más pensante, de escuchar mucho más antes que hablar. En general, suele ser alguien que si no está segura de que tiene todas las condiciones para poder cubrir un puesto ni siquiera se atreve a presentarse. Entonces el que elige, que tiene esos sesgos, termina eligiendo a lo mejor a un líder incompetente, a un hombre incompetente por sobre una mujer competente. Y te aseguro que si le preguntás a esa persona te va a decir: «¿Yo? Jamás haría una discriminación», porque ésos son sesgos que están por detrás de nuestra conciencia.